Уроки з реакції Італії на спалах коронавірусу

Політики, намагаючись побороти блискавичне поширення пандемії коронавірусу, усвідомлюють, що вони діють на невідомій території. 

Багато написано про практики та політики, що були впроваджені у таких країнах як Китай, Південна Корея, Сингапур та Тайвань задля придушення пандемії. На жаль, у більшості країн Європи та США занадто пізно застосовували дії заради стримування коронавірусу на зародковій стадії, тому політики докладають зусиль, щоб встигнути за поширенням пандемії. 

Проте, у своїх діях вони повторюють багато помилок Італії, де пандемія перетворилася на катастрофу. 

У цій статті ми ставимо собі за мету допомогти політикам Європи та США усіх рівнів зробити висновки з помилок Італії для того, щоб вони могли розпізнати та вирішити безпрецедентні виклики, що постають перед швидко наростаючою кризою.

Протягом кількох тижнів (з 21 лютого до 22 березня) Італія пройшла шлях від  офіційного підтвердження першого випадку коронавірусу covid-19 до рішення уряду, яке по суті заборонило будь-який рух людей по території всієї країни та призупинило усю не стратегічну підприємницьку діяльність. 

Протягом цього короткого проміжку часу країну вдарило цунамі небувалої сили разом із неспинним потоком смертей. Для Італії це, безперечно, найбільша криза з часів Другої світової війни.

Деякі аспекти цієї кризи, починаючи від часу її початку, безсумнівно, можна охарактеризувати як звичайна "сфортуна" ("невдача" італійською мовою), яка явно не була під повним контролем політиків. 

Інші аспекти, звичайно, є сигналами глибоких перешкод, з якими стикаються лідери Італії, щодо визнання масштабів загрози covid-19, організації систематичного реагування на неї, висновків як з успіхів перших впроваджених політик так і, найголовніше, їх невдач.

Важливо наголосити, що ці перешкоди стали явними навіть після того, як коронавірус уже на повну силу поширився в Китаї, та деякі альтернативні моделі для стримування вірусу (у Китаї та інших країнах) уже були на стадії успішної реалізації. 

Це свідчить не про нестачу знання щодо того, що потрібно зробити, а скоріше про системну неспроможність швидко та ефективно поглинати наявну інформацію та відповідно реагувати.

Тут є деякі пояснення цієї невдачі, які пов’язані зі складнощами щодо своєчасного прийняття рішень в час розвитку кризової ситуації, а також і способи їх подолання. 

Визнайте свої упередження

На ранніх етапах криза COVID-19 в Італії не виглядала як криза. Перші заяви про надзвичайний стан були сприйняті з скептицизмом як серед громадськості, так і у багатьох політичних колах, хоча декілька вчених уже протягом тижнів попереджали про потенціал для майбутньої катастрофи. 

Так, наприкінці лютого деякі італійські політики все ще публічно потискали руки колегам у Мілані, доносячи свої тези про те, що економіка не повинна панікувати та зупинятися через вірус. А уже через тиждень одному з цих політиків поставили діагноз "covid-19".

Схожі реакції ми спостерігали у багатьох інших країнах, окрім Італії, і вони є прикладом того, що поведінкові психологи називають підтверджувальним упередженням –  тенденція шукати або інтерпретувати інформацію таким чином, щоб вона підтверджувала бажані переконання або початкові гіпотези. 

Такі загрози як пандемії, котрі розвиваються нелінійним способом (починаються з малих масштабів, а потім продовжують зростати експоненціально), особливо важко побороти, оскільки дуже важко швидко інтерпретувати те, що відбувається у реальному часі.

Найефективніший час вжити жорстких заходів – на надзвичайно ранніх етапах розвитку загрози, коли вона все ще є невеликою, або навіть до того, як зафіксовані підтверджені випадки. 

Але якщо втручання насправді спрацює, у часовій перспективі може здатися, що жорсткі дії були насправді надмірними. Це гра, яку багато політиків уникають.

Нездатність дослухатися до думки експертів також підкреслює проблему, з якою стикаються політичні лідери та люди загалом – складність діяти під час кризи, надзвичайно непростих ситуацій, коли простих рішень не існує. 

Бажання діяти спонукає лідерів діяти, покладаючись на їх інтуїцію чи на поради їхнього найближчого оточення. Але у час невизначеності надзвичайно важливо протистояти цій спокусі і, натомість, витратити час на вивчення, організацію та засвоєння наявної часткової інформації щодо різних аспектів проблеми. 

Уникайте рішень, що частково вирішують проблему

Другим висновком із італійського досвіду є важливість систематичних підходів та небезпека часткових рішень. 

Італійський уряд намагався протистояти пандемії covid-19, ухвалюючи пакети рішень, що поступово збільшувати обмеження в межах так званих "червоних зон", найбільше уражених місцевостей. Ці обмеження потім розширювалися аж до моменту, коли вони стали діяти на території всієї Італії.

У звичайний час такий підхід, мабуть, вважатиметься розсудливим і, можливо, навіть мудрим. Проте у ситуації пандемії він мав зворотній ефект з двох причин. 

По-перше, заходи в рамках цього підходу були не співмірними експоненційному поширенню вірусу. Дані, що надходили "з поля", не допомагали передбачити, якою буде ситуація через декілька днів. В результаті, Італія скоріше стежила за поширенням коронавірусу, ніж запобігала йому. 

По-друге, вибірковий підхід міг ненавмисно полегшити розповсюдження вірусу. Розглянемо рішення спочатку ввести карантин лише в деяких регіонах країни. Коли указ про закриття Північної Італії став публічним, він спричинив масове переселення на південь Італії, що, безсумнівно, сприяло поширенню вірусу на регіони, де його ще не було.

Цей приклад ілюструє те, що зараз зрозуміло багатьом спостерігачам ситуації: ефективну політику з протидії поширення вірусу потрібно організувати як цілісну систему дій та заходів, що вживаються одночасно. 

Результати підходів, застосованих у Китаї та Південній Кореї, підтверджують цю тезу. Хоча публічне обговорення політики, що проводиться в цих країнах, часто зосереджується на окремих елементах (таких як масове тестування, наприклад), але справді характерним для цих країн було ефективне реагування — безліч заходів, які були вжиті одразу та одночасно. 

Тестування є ефективним, коли воно поєднується з жорстким відстеженням потенційних контактів інфікованих, а відстеження є ефективним, якщо воно поєднується з ефективною системою комунікації, яка збирає та поширює інформацію про переміщення потенційно заражених людей тощо.

Ці правила поширюються і на організацію самої системи охорони здоров’я. Необхідно впроваджувати загальні реорганізації в межах лікарень (наприклад, створення окремих потоків для допомоги пацієнтам з сovid-19 та усіх інших). 

Крім того, терміново потрібен перехід від моделей допомоги, орієнтованих на пацієнтів, до системного підходу, орієтованого на громади, який пропонує рішення для всього населення (з особливим акцентом на домашнє лікування). Потреба в координованих діях особливо гостра саме зараз у Сполучених Штатах.    

Вивчення досвіду інших є критично необхідним

Пошук правильного підходу до впровадження антикризових політик вимагає вміння швидко вчитися як на успіхах, так і невдачах, та готовності коригувати дії, відповідно до обставин. 

Безумовно, є цінні уроки, які можна перейняти у Китаю, Південної Кореї, Тайваню та Сінгапуру, які змогли стримати вірус на відносно ранніх етапах його поширення. Але іноді найкращі практики є зовсім поруч. 

Оскільки італійська система охорони здоров’я дуже децентралізована, різні регіони пробували впроваджувати різні політики та заходи. Найпомітніший приклад — контраст між підходами Ломбардії та Венето, двох сусідніх регіонів з подібними соціально-економічними показниками.

Ломбардія, один з найбагатших та найпродуктивніших регіонів Європи, була непропорційно уражена вірусом COVID-19. Станом на 26 березня там був побитий сумний рекорд майже 35 000 нових випадків коронавірусу та 5000 смертей серед 10 мільйонів населення. Ситуація у регіоні Венето, навпаки, виявилася набагато кращою: 7000 випадків та 287 смертей серед 5 мільйонів населення, незважаючи на те, що вірус з’явився там дуже рано.

Траєкторії поширення вірусу у цих двох регіонах залежали від безлічі факторів, що не могли бути під контролем політиків, включно із більшою щільністю населення Ломбардії та більшою кількістю підтверджених випадків, коли вибухнула криза. Але очевидно, що різні рішення щодо громадського здоров’я, прийняті на початку поширення пандемії, також мали вплив.

Зокрема, хоча Ломбардія та Венето застосовували подібні підходи до рішень щодо соціальної дистанції та закриття роздрібної торгівлі, влада Венето впроваджувала більш ініціативні рішення щодо стримування вірусу. Стратегія Венето була багатосторонньою:

• Інтенсивне тестування як випадків із симптомами, так і безсимптомних пацієнтів.
• Проактивне відстеження потенційних інфікованих. Якщо хтось проходив тест на вірус із позитивним результатом, то тестували всіх вдома у цього пацієнта, а також їхніх сусідів. Якщо тестів не було в наявності, то усіх потенційних інфікованих відправляли на карантин.
• Сильний акцент на домашній діагностиці та лікуванню в домашніх умовах. Якщо можливо, то тестові проби брали безпосередньо вдома у пацієнта, а потім обробляли в регіональних та місцевих університетських лабораторіях.
• Конкретні зусилля для моніторингу та захисту охорони здоров'я та інших працівників стратегічно важливих галузей. Вони включали медичних працівників, тих, хто контактує з групами ризику (наприклад, персонал в будинках престарілих), та інші працівники, які часто мають безпосередні контакти (наприклад, касири супермаркетів, фармацевти та працівники служб соціальних послуг). 

Виконуючи вказівки щодо охорони здоров'я центрального уряду, Ломбардія натомість обрала більш консервативний підхід до тестування. В порівнянні з Венето, Ломбардія провела в 2 рази менше тестів на одного жителя і значно більше зосередилася на випадках із характерними симптомами, поки що зробила обмежені інвестиції у проактивне відстеження потенційних пацієнтів, домашнє лікування, моніторинг та захист працівників сфери охорони здоров’я.

Вважається, що політики, впроваджені у Венето, сприяли значному зниженню навантаження на лікарні. Вони також звели до мінімуму ризик розповсюдження сovid-19 у медичних установах, натомість цієї проблеми не вдалося уникнути лікарням Ломбардії. 

Той факт, що різні політики та заходи призводили до різних результатів у схожих регіонах, мав би з самого початку використовуватися як цінна можливість для навчання з досвіду інших. 

Досвід Венето міг бути використаний для перегляду регіональних та центральних рішень на початкових етапах поширення вірусу. Однак лише в останні дні, через місяць після спалаху коронавірусу в Італії, Ломбардія та інші регіони починають вживати заходи, наслідуючи підходи Венето, які включають, зокрема, і тиск на центральний уряд задля отримання допомоги, необхідної для посилення спроможності проводити діагностику.

Труднощі з розповсюдженням нових знань є добре відомим явищем як в приватних організаціях, так і в державному секторі. Але, на наш погляд, пришвидшення розповсюдження знань, що випливає з різних політичних рішень (в Італії та інших країнах), слід вважати першочерговим пріоритетом у той час, коли, як сказали нам декілька вечних, "кожна країна намагається винайти велосипед". 

Щоб це сталося, особливо в час посиленої невизначеності, важливо проаналізувати різні політики так, ніби вони були "експериментами", а не особистими чи політичними битвами, і застосовувати такий підхід, системи та процеси, що допоможуть зробити необхідні висновки з минулого та сучасного досвіду протидії сovid-19 максимально ефективно та швидко.

Надзвичайно важливо зрозуміти, що не працює. 

Успіхи швидко стають відомими завдяки політичним лідерам, які прагнуть їх оприлюднити, а проблеми часто приховуються через страх покарання чи осуду, або, коли вони виникають, їх трактують як індивідуальні, а не системні помилки. 

Наприклад, з'ясувалося, що на початку поширення пандемії в Італії (25 лютого), темпи зараження в певній місцевості в Ломбардії могли бути прискорені через місцеву лікарню, де пацієнта з коронавірусом не продіагностували належним чином та не ізолювали. Розмовляючи зі ЗМІ, італійський Прем'єр-міністр назвав цей інцидент прикладом управлінської неадекватності в конкретній лікарні. 

Однак через місяць було зрозуміло, що цей епізод може бути свідченням набагато серйознішої проблеми: лікарні, які традиційно надають допомогу, орієнтовану на пацієнтів, не мають належних спроможностей для надання допомоги, орієнтованої на громаду, необхідної під час пандемії.

Збір та розповсюдження інформації є важливими 

Схоже, Італія постраждала від двох проблем, пов'язаних з інформацією. 

На початку виникнення пандемії стикалися з проблемою неповних даних. Зокрема, було висловлено припущення, що широкомасштабному та непоміченому розповсюдженню вірусу в перші місяці 2020 року може сприяти відсутність епідеміологічних спроможностей та неможливість систематично фіксувати аномальні спалахи інфекцій у деяких лікарнях.

Віднедавна також стикаються з проблемою точності даних. Зокрема, незважаючи на неабиякі зусилля, які італійський уряд доклав до регулярного оновлення статистики щодо поширення пандемії на загальнодоступному веб-сайті, була висунута гіпотеза, що вражаюча невідповідність показників смертності між Італією та іншими країнами та в між різними регіонами Італії може, принаймні частково, випливати з різних підходів до тестування. 

Ці розбіжності суттєво ускладнюють управління пандемією, оскільки за відсутності справді порівнюваних даних важче виділити ресурси та зрозуміти які стратегії працюють і де вони є успішними (наприклад, що гальмує ефективне відстеження населення).

В ідеальних умовах, дані, що підтверджують розповсюдження та вплив вірусу, повинні бути максимально стандартизованими у регіонах та країнах. Вони також повинні відображати прогресію та локалізацію вірусу як на макро (державному), так і на мікро (лікарняному) рівні. 

Не можна недооцінювати необхідність даних на мікрорівні. Хоча дискусія щодо якості медичної допомоги часто ведеться з точки зору макросуб'єктів (наприклад, держав чи штатів), добре відомо, що заклади охорони здоров’я суттєво відрізняються за якістю та кількістю послуг, які вони можуть надавати, та їх управлінськими спроможностями, навіть у межах тих самих штатів та регіонів. 

Замість того, щоб приховувати ці основні відмінності, ми повинні їх цілком усвідомлювати і відповідно планувати розподіл обмежених ресурсів. 

Належні висновки щодо того, що працює, а що ні, можна зробити тільки тоді, коли і ті, хто займається розробкою політик щодо охорони здоров'я, так само як і ті, хто втілює ці політики, будуть мати ґрунтовні дані та їх відповідний аналіз.

Інший підхід до прийняття рішень

Досі існує величезна невизначеність щодо того, що саме потрібно зробити, щоб зупинити вірус. Кілька ключових аспектів вірусу досі невідомі та є предметом гарячих дискусій, і, ймовірно, залишаться такими протягом ще протягом якогось часу. 

Крім того, ми втрачаємо час, чекаючи на результати наших дій, чи бездіяльності, що, в свою чергу призводить до подального поширення вірусу та збільшення кількості померлих. Ми повинні визнати, що може пройти кілька місяців, якщо не років, допоки буде однозначне розуміння того, які з рішень є ефективними.

Однак, судячи з італійського досвіду, є два очевидні аспекти цієї кризи. 

По-перше, не можна втрачати час, враховуючи експоненційне поширення вірусу. 

Як заявив глава італійської Protezione Civile (італійський еквівалент Центру громадського здоров’я), "вірус швидший, ніж наша бюрократія". 

По-друге, ефективний підхід до сovid-19 вимагатиме майже воєнної мобілізації — як з точки зору задіяних людських, так і економічних ресурсів, а також надзвичайно високого рівня координування дій в рамках системи охорони здоров'я (закладів для тестування, лікарень, лікарів первинної медичної допомоги тощо), між різними суб'єктами як в державному, так і в приватному секторі, та загалом у суспільстві.

Необхідність негайних дій та масової мобілізації означає, що для ефективного реагування на цю кризу потрібен нетиповий підхід до прийняття рішень. 

Якщо уряди хочуть виграти війну проти сovid-19, тоді їм буде необхідно використати підхід, що включає принципи системності, пріоритетність вивчення інформації та уже відомих досвідів протидії вірусу, здатність швидко масштабувати успішні експерименти, а також визначати та припиняти неефективні заходи. 

Так, це амбітна ціль, особливо в розпал такої величезної кризи. Але, враховуючи ставки, її необхідно досягти.

Гарі П. Пізано, Рафаелла Садун та Мішель Заніні для для Harvard Business Review

--------

Гаррі П. Пізано, професор з управління бізнесом та старший декан Факультету розвитку у Гарвардській бізнес школі. Він є автором книги Креативне створення: ДНК сталих інновацій.

Рафаелла Садун є професоркою з управління бізнесом у Гарвардській бізнес школі. Її дослідження стосуються економіки продуктивності, менеджменту та організаційних змін у приватному та державному секторах. Вона є дослідницею Факультету у Національному Бюро Економічних Досліджень та дослідницею у програмі Ariadne Labs Program у Граварській Школі Громадського Здоров’я.

Мішель Заніні є виконавчим директором Лабораторії Менеджменту. Він є співавтором книги Людинократія: створення організацій, таких же неймовірних, як і люди, що там працюють. 

Оригінал

Переклала Ярина Одинак для Центру спільних дій та Української правди